Ethem Zagikyan / Continent Worldwide Hotels / Managing Director
Türkiye kökenli ve global hedefli, franchise sisteminin Türkiye’de de kurgulanabileceğini ilk düşünen bir otelcilik grubu olan Continent Worldwide Hotels, yönetim, franchise marka ve iş geliştirme hizmetlerini tek çatı altında veriyor ve bu bağlamda Türkiye’de diğer franchise sisteminde olan markalardan ayrılıyor. Türkiye’nin, milli sermayenin yurt dışına ödendiği bir ülke olmaktan çıkması, kendi markalarını pazarlamak sureti ile yurt dışından franchise geliri elde eden bir ülke haline gelmesi gerektiğini vurgulayan Continent Worldwide Hotels / Managing Director Ethem Zagikyan ile Turizm Proje Dergisi olarak bir röportaj gerçekleştirdik.
Continent Worldwide Hotels, Türkiye kökenli bir otel zinciri olarak turizm sektörüne yurt içi ve yurt dışında hizmet veriyor. Sektöre giriş hikayenizi anlatıp faaliyetleriniz hakkında kısa bir bilgi verir misiniz?
Continent Worldwide Hotels, Türkiye kökenli, global hedefli bir otelcilik grubu olarak hizmet veriyor. Biz bu yola çıktığımızda ve franchise sisteminin Türkiye’de de kurgulanabileceğini ve de kurgulanması gerektiğini düşündüğümüzde takvimler 2006’yı gösteriyordu. Yerel markaların hiçbiri daha bu konu üzerine eğilmemişti. Prensipte yurt dışı markalarının izledikleri yol ve franchise marka verdiklerinde, sundukları hizmet yelpazesini inceleyip, aslında biz bunun daha iyisini yapabiliriz diyerek başladık bu işe. Felsefe olarak da “yatırımcı dostu” (owner-friendly) sözleşmelerin olduğu, dönüşüm/konversiyon dostu markaları bünyesinde bulunduran, sade ve anlaşılabilir operasyon sistemlerine sahip ve güçlü ticari disiplini olan bir şirket olmasına özen gösterdik firmamızın. Hedefimiz ise; yatırımcıya sermaye verimliliği ve hızlı pazar lansmanı sağlarken misafire tutarlı bir deneyim sunmak oldu. Kısaca biz, yönetim, franchise marka ve iş geliştirme hizmetlerini tek çatı altında veriyoruz ve bu bağlamda Türkiye’de diğer franchise sisteminde olan markalardan da bu şekilde ayrılmış oluyoruz; Markalarımızı kurgular ve yaratırken de yine yerel içgörü + global standart dengesini korumaya özen gösteriyoruz.
Continent Worldwide Hotels’in kaç markası var ve Türkiye’de kaç tesisi bulunuyor? Bunlar hangi konseptte ve hangi markalar ile hizmet veriyor?
Kendimize ait 9 markamız var ve bu markalardan bazıları da kendi içinde segmentlere ayrılarak farklı kategorilerdeki otellere hizmet vermekte. Mesela Swiss Inn, Swiss Inn Premium Collection, Swiss Comfort Hotels ve Swiss Inn ‘express’ aslında tek markanın 4 ayrı segmentini temsil ediyor. Continent markamız için de bu geçerli. Continent Hotel, Continent City Hotel, Continent Luxury Hotel & Suites ve by Continent Collection aslında Continent’in 4 ayrı segmentine hitap eden tek bir marka. Bu bağlamda bakarsak, marka sayımız daha fazla gibi gözükmekte ve 9’u aşmakta. Yine temsilcisi olduğumuz CTG Hotels & Resorts China’ya ait 4 marka, HLS Hotels USA’ya ait Budgetel Hotels & Inns ve Hong Kong markası Regal Hotel de stratejik olarak birlikte hareket ettiğimiz markalar. Türkiye’de ise şu anda üç farklı segmentte ve 2 markamız ancak 6 segment ile faaliyet gösteriyoruz: Continent Hotels & Resorts: 3 otel, by Continent Collection: 2 otel, Swiss Inn Hotels: 4 otel
Continent Worldwide Hotels olarak, globalde kaç tesis ile hizmet vermektesiniz? Stratejik ortaklarınız hakkında bilgi verir misiniz?
Globalde MENA (Orta Doğu & Kuzey Afrika), Türkiye, Güney Afrika ve seçili Asya pazarlarına odaklı bir büyüme stratejimiz var. Portföy ve yakında açılacak olan tesislerimiz; şehir otelleri + tatil/termal + koleksiyon karmasıyla ilerliyor. Mevcutta Suudi Arabistan’da 3, Lübnan’da 1, Nijerya’da 1, Gambiya’da 1, Hindistan’da 2, Endonezya’da 3, Vietnam’da 2 franchise otelimiz var. Bunlar bizim kendi markalarımızla işletilen oteller. Partner otellerimiz ise, Regal Hotel markası ile 17, CTG Hotels & Resorts markaları ile Çin’de ve İngiltere’de toplamda 236 otel ve de Amerika’da Budgetel Markası ile 56 otel. Bu bağlamda, Continent Worldwide Hotels olarak dünya genelinde misafirlerimize sunduğumuz ve etkileşimde bulunduğumuz 322 tesis var.
Grubunuzun Türkiye’de ve yurt dışında büyüme planları hakkında bilgi verir misiniz? 2025 yılı ve sonrasında faaliyete geçmesi planlanan yeni otel projeleriniz nelerdir?
Açılış çalışmaları devam eden Türkiye projelerimizi şu şekilde sıralayabilirim. Swiss Inn ‘express’ Suşehri, Eylül / Ekim 2025’te hizmete girecek. Daha sonra ise sırasıyla, Swiss Inn Thermal Resort Ilgın Konya, Swiss Inn Villas Erzincan, Swiss Inn Forest Resort Bolu Mengen, Swiss Inn Premium Collection Mardin, Continent City Hotel Şanlıurfa – da dahil 8 otel projemiz daha açılacak. Bunların haricinde, yeni görüşmeler de yapmaya devam etmekteyiz. Ancak, daha seçici olmaya ve her projeye marka teklifi vermemeye çalışıyoruz. Türkiye stratejimiz doğrultusunda, her otele franchise vermek yerine; mevcut markalarımızı taşıyabilecek, doğru segmentte olan tesisleri aramıza katmayı hedefliyoruz. Mesela bu kesinleşmiş liste haricinde, hala yine Şanlıurfa’da iki, İstanbul’da iki, Kahramanmaraş’ta bir, Mersin’de bir, Van’da bir ve Kars’ta bir otel projesi ile görüşmekteyiz. Yani listemiz sürekli güncellenmekte. Yurt dışında ise 17 otel projemiz tüm hızıyla Suudi Arabistan’da devam etmekte. Ülkenin açıklamış olduğu 2030 Turizm vizyonu ve ~362.000 yeni oda hedefi bu ülkeye ilk ve tek giren Türk otel grubu olarak Continent’in markaları için güçlü bir büyüme potansiyeli sağlamakta ve biz de yeni tesis anlaşmaları için sürekli aktif arayıştayız. Ve yine, Suudi Arabistan TDF (Devlet Turizm Geliştirme Fonu) onaylı sayılı markalardan biriyiz. Diğerleri Amerikan menşeli markalar ve biz tek Türk markasıyız. Haricinde, yeni görüşmelerimiz de sürekli diğer Orta Doğu ülkelerinde olmakta. Yakın zamanda da Irak, Bağdat’ta 270 odalı 5 yıldızlı bir otel ile sürecimizi tamamladık. Ve detaylarını paylaşacağız. Yine, Mısır ve Güney Afrika’da da birkaç otel projesi görüşmesi devam ediyor. Bunları da sonuçlandığında duyurusunu yapacağız.
Türkiye’de turizmin dünü ve bugün bulunduğu konumu değerlendirerek, turizmin geleceği ve gelişimi için neler söylemek istersiniz?
Bizim yaptığımız araştırmalar ve sürekli sektörün içinde olmamız sebebi ile gözlemlerimize göre, Türkiye son on yılda “tek boyutlu deniz-kum-güneş” algısından çıkıp; kültür, gastronomi, sağlık/termal, spor ve MICE gibi çeşitlenmiş bir talep tabanını yakalamış durumda. Elde ettiğimiz verilere göre, 2024’te rekor turizm geliri (~61,1 milyar $) ve 62,2 milyon ziyaretçi seviyesi ile ülkemiz, dünyanın en çok ziyaret edilen 4. destinasyonu konumuna da yükseldi. Hala eksiklerimiz olmasına rağmen, genel anlamda, bu sonuç, altyapı, ulaşım ve ürün çeşitliliğinde kat edilen mesafenin somut bir yansıması. Küresel ölçekte de ülkemiz turizmde 2024’te pandemi öncesi seviyeleri geri kazandı; sektörün küresel GSYH’ye (Gayri Safi Yurt İçi Hasıla) katkısı ~10% bandına oturdu. Bu dalga, doğru konumlanan otel markaları için uzun soluklu bir fırsat penceresi yaratıyor. Ancak Türkiye’nin potansiyeli yalnızca kıyı turizminde değil. Anadolu’nun tarihi, kültürel ve doğal zenginlikleri henüz tam anlamıyla değerlendirilmiş değil. UNESCO mirası şehirlerden Kapadokya, Göbeklitepe ve Ani Harabeleri’ne; Karadeniz yaylalarından İç Anadolu’daki antik kentlere kadar bakir ve özgün destinasyonlar bulunuyor. Önümüzdeki dönemde Türkiye’nin yapabileceklerinden birkaç tanesi: Kültürel rota geliştirmeleri: Hitit, Roma, Selçuklu ve Osmanlı mirasını tematik tur paketleriyle dünyaya sunmak. Anadolu gastronomi turizmi: Yerel mutfakların markalaşması ve “farm-to-table” konseptiyle uluslararası pazarlara çıkarılması. Sağlık & wellness merkezleri: Termal kaynakların modern tıpla entegre edilmesi, Türkiye’nin sağlık turizminde lider ülkelerden biri olması. Doğa & macera turizmi: Karadeniz ve Doğu Anadolu’da trekking, yayla turizmi, kış sporları ve butik ekoturizm tesisleri. MICE ve dijital göçebe segmenti: İstanbul, Antalya ve İzmir gibi şehirlerde uluslararası toplantılar, kongreler ve “remote work” dostu uzun konaklamalar için altyapı geliştirilmesi. Türkiye’nin “dünya çapında 4. destinasyon” statüsünü kalıcı kılmak ve daha yukarılara taşımak için bu çeşitlendirme adımları kritik rol oynayacak.
Sizce otellerimiz, tablolarımızda gösterilen doluluk oranları kıstas alındığında kar marjında da aynı seviyeyi yakalıyorlar mı, değilse neden?
Tablolarımızda yüksek doluluk oranları görmek elbette sevindirici; fakat otel işletmeciliğinde doluluk tek başına kâr marjı ile birebir ilişkilidir diyemeyiz. Özellikle Türkiye özelinde, 2025 yılında ekonomik ortamın zorlukları, doluluk verilerine rağmen net kârlılığı baskılıyor. 2025 yılında Türkiye, yüksek enflasyon, yükselen işçi maliyetleri ve finansman giderleriyle mücadele ediyor. Enerji maliyetlerindeki artış, özellikle kış sezonu yaklaştıkça fatura yükünü artırıyor; aynı zamanda gıda ve tedarik zincirindeki baskılar, operasyonel maliyetleri yukarı çekiyor. Otel sahipleri bu artan harcamaları fiyatlara yansıtmakta güçlü şekilde sınırlanırken, doluluk oranı yüksek olsa da kâr marjlarında daralma yaşanıyor. Ayrıca, pandemi sonrası toparlanma döneminde birçok işletme doluluğu artırmayı hedefleyerek odaları promosyonlarla veya yüksek komisyonlu kanallarla (OTA gibi) satıyor. Doluluk artsa da ADR (Günlük Ortalama Oda Fiyatı) artışı enflasyonla paralel gitmediğinde, RevPAR nominal olarak belki yükseliyor, ama reel anlamda net kârlılığa yeterince katkı sağlamıyor. Dolayısıyla yüksek doluluk her zaman güçlü bir kârlılığa dönüşmüyor. Bizim yaklaşımımız ise daha bütünsel bir kârlılık stratejisine dayanıyor. TRevPAR ve GOPPAR odaklı olarak yalnızca oda gelirlerine değil, F&B, toplantı, spa ve diğer ek gelir kalemlerine kadar uzanan bir gelir optimizasyonuna yöneliyoruz. Bunun yanı sıra, enerji verimliliği yatırımları ve operasyonel yalınlık sayesinde maliyetleri mümkün olduğunca kontrol altında tutuyoruz. Yönetim, franchise ve geliştirme modelimizde yatırımcılarımıza, sadece doluluk oranları değil; net kârlılık, nakit akışı ve sürdürülebilir operasyonel verimlilik üzerinden değer verme anlayışı sunuyoruz. Sonuç olarak, yüksek doluluk oranları tablolarda parlak görünse de özellikle Türkiye gibi ekonomik dalgalanmanın hissedildiği dönemlerde, kâr marjları sadece doluluğa dayanılarak korunamaz. Doğru fiyatlama, maliyet disiplini, gelir çeşitliliği ve operasyonel verimlilikle bu denge kurulduğunda işletmelerin hem yüksek doluluğu hem güçlü kârlılığı yakalayabildiği görülür. Continent olarak, otel sahiplerine tam da bu dengeyi kurmada destek sunuyoruz.
“Türkiye artık sadece bir pazar değil, yurt dışında franchise geliri elde eden bir ülke olmalı" diyorsunuz. Bu alandaki faaliyetlerinizi, görüş ve önerilerinizi detaylandırır mısınız?
Bu görüşümü uzun süredir farklı platformlarda dile getiriyorum. Türkiye, uluslararası otel zincirleri için cazip bir pazar olmasına rağmen, artık yalnızca “oda sağlayan” ve yabancı markalara yüksek bedeller ödeyerek, milli sermayenin yurt dışına ödendiği bir ülke olmaktan çıkmalı, kendi markalarını pazarlamak sureti ile yurtdışından franchise geliri elde eden bir ülke haline gelmeli. Bugün Suudi Arabistan’da, Orta Doğu’da, Afrika’da ve hatta Asya’da Türk otel markaları için önemli fırsatlar var. Continent Worldwide Hotels olarak biz bu vizyonu uzun zaman önce benimsedik ve bu fırsatları değerlendirmeye çalışıyoruz; ancak bu sadece bizim grubumuzla sınırlı kalmamalı. Diğer Türk otel markalarının da yurt dışına açılması ve franchise gelirleriyle ülkeye döviz kazandırması gerekiyor. Burada yalnızca otelcilik sektörü değil, yiyecek & içecek markalarımız da önemli bir potansiyel teşkil ediyor. Türk kahve markalarının, restoran zincirlerinin ve fast casual konseptlerinin özellikle Ortadoğu ve Avrupa’da şubeleşerek ciddi gelir elde edebileceklerini gözlemliyoruz. Bu, Türkiye’nin global sahnedeki ekonomik ve kültürel etkisini artıracak, turizmdeki ihracat gelirlerini çeşitlendirecektir. Daha önceki makalelerimde de belirttiğim gibi, Türkiye’de birkaç otel şirketi ve markası var; fakat ne yazık ki her biri kendi yoluna bakıyor. Oysa mademki Amerikan otelcilik modelini bu kadar kopyalıyoruz ve uyguluyoruz da neden işin en önemli kısmını gözden kaçırıyoruz? Marriott gibi, Hilton gibi grupların, markalarını tek çatı altında birleşerek büyüttüğünü veya yeni pazarlara girdiklerinde birbirini refere ettiğini göremiyor muyuz? Hatta bu grupların yıllardır yaptığı gibi, tek bir ortak online rezervasyon ve dağıtım platformu üzerinden oda pazarlaması yapmak, uluslararası rekabette elimizi güçlendirecek adımlardan biri olacaktır kesinlikle. Bugün Marriott’un veya Hilton’un gücü farklı segmentlerdeki markalarını tek ekosistemde buluşturup çapraz satış ve marka sinerjisi yaratmalarından geliyor. Maalesef Türkiye’deki otel gruplarının vizyonunda bu birliktelik yaklaşımı henüz yeterince gelişmiş değil. İç pazarda büyüme adına diğer yerli markaların önünü kesmenin bir marifet olduğunu düşünen bir anlayış hâkim. Oysa tam tersine, yabancı markaların agresif biçimde pazarda büyüdüğü bir ortamda, biz Türk markaları birbirimizin önünü kesmek yerine birlikte hareket ederek güçlenmek zorundayız. Bugün Türkiye pazarında Hilton, Marriott, IHG gibi global oyuncuların hızla yeni otel kazandığını görüyoruz. Eğer biz kendi markalarımızla onların karşısında kalıcı bir konumda olmak istiyorsak, bana göre tek yol ortak hareket etmek. Bunun dışında başka bir seçenek yok. Çıkışın yolu, birlikte büyümek ve uluslararası sahnede Türk otel markalarının tek ses, tek vizyon ile yer almasını sağlamak.
Yazmış olduğunuz bir de kitap var. Bu konuda bir şeyler söylemek ister misiniz? Sizi bu kitabı yazmaya ne motive etti?
“Otelci Olmak” kitabını, özellikle ilk otel yatırımına hazırlananlar için saha pratiği ve muhasebe gerçeği üzerinden yazdım. Türkiye’de fizibiliteler çoğu zaman iyimser, gelir ve maliyet varsayımları ise gerçekçi olmayan projeksiyonlarla hazırlanıyor. Yanlış yönlendirme; yanlış marka-ürün eşleşmesi, gereksiz CAPEX ve beklenmeyen işletme giderleri olarak geri dönüyor. Kitap, yatırımcılara pratik, şeffaf ve veriye dayalı bir yol haritası sunarak, “gayrimenkul” refleksinden “operasyon şirketi” mantığına geçişi ve sürdürülebilir kârlılığın nasıl sağlanabileceğini ortaya koyuyor. Ne yazık ki yatırımcıların önemli bir bölümü, markalarla görüşmeye ancak yatırımı tamamlamaya yakın aşamada ya da birilerinin teşvikiyle başlıyor. Bu noktada, piyasada yalnızca “marka simsarlığı” yapan bazı münferit danışmanların veya danışmanlık şirketlerinin etkisine giriyorlar. Hepsi aynı diyemem ancak, bu danışmanlar, sırf marka pazarlama karşılığı kazandıkları komisyonlarını artırabilmek için yatırımcıları yanlış lokasyona, yanlış tesise, yanlış markaya yönlendirebiliyor. Hatta dikkat ederseniz, yabancı markaların yanında bugün bazı yerli markaları da pazarlamaya çalışan danışmanların birçoğu bizim markalarımızı yatırımcılara masada sunmaktan özellikle kaçınıyorlar. Sebebi gayet net: Bizim çizgimiz ve duruşumuz belli. Neden? Zamanında görüşmeler yaptığımızda, marka bedellerimiz diğer markalardan daha uygun ve yatırımcı dostu olmasına ve inşaat süreçlerinde verdiğimiz hizmetler de oldukça fazla olmasına rağmen, birçoğu bizleri de pazarlamak için fiyatlarımızı yükseltip teklifleri o şekilde sunmamızı istediler. Çünkü amaç, yatırımcıya en doğru markayı sunmak değil, kendi kazanç paylarını maksimize etmekti. Bizim şeffaflık anlayışımız ve marka vizyonumuz onların çalışma tarzı ile örtüşmediği için iş birliği yapamadık. Oysa doğru kişilerle, ortak vizyon çerçevesinde birliktelikler kurmayı biz de çok isterdik. Sonuç olarak biz; şeffaf tablo, doğru segment, doğru lokasyon ve doğru operasyon dengesini ısrarla savunuyoruz. Türkiye doğumlu bir marka olarak hedefimiz; misafire değer, yatırımcıya sürdürülebilir kârlılık üretmek ve Türk otelciliğini dünya çapında bir hizmet ihracatına dönüştürmek.
Turizm Proje Dergisi Özel Röportajı
